Kebijakan merek perusahaan-perusahaan multi nasional juga sudah mengalami perubahan. Unilever misalnya, yang tadinya cenderung membangun merek produk dan berseberangan dengan P&G yang menggunakan nama korporat sebagai brand endorser bagi produknya, kini juga berubah. Unilever mulai banyak mengoptimalkan penggunaan nama korporatnya.   Bahkan merek Buavita yang baru dibeli, langsung ‘ditempeli’ merek korporat baru Unilever.

SINERGI MEREK KORPORAT
Dalam konsep The 5 Corporate Strategy yang serial tulisannya sudah dibahas be-berapa bulan lalu, diperlukan kesepahaman segenap personil perusahaan untuk meningkatkan sinergi antar bisnis dan antar produk yang ada di naungan perusa-haan bersangkutan. “Sinergi” terjadi ketika dua atau lebih unit bisnis, produk dan/atau sumber daya saling berkomplemen dan memperkuat satu dengan lainnya sehingga menghasilkan total kinerja yang lebih besar dari jumlah kinerja masing-masing unit bisnis, produk atau sumberdaya. Dengan kata lain, agar bisa disebut sinergi maka satu ditambah satu harus menghasilkan jumlah nilai lebih dari dua.

Sinergi korporat bisa dihasilkan dari optimalisasi infrastruktur atau aset fisik yang dimiliki perusahaan maupun knowledge-based synergy. Contoh knowledge-based synergy adalah transfer kompetensi, teknologi atau customer-related intan-gible asset seperti awareness dan citra positif.

Sinergi yang berbasiskan pengetahuan berupa optimalisasi pemanfaatan kompetensi bisa dilakukan melalui koordinasi pengelolaan SDM sehingga se-luruh personil yang ada di dalam lingkungan perusahaan akan saling mengisi melalui mutasi, promosi, idea sharing atau saling melatih.

Sinergi teknologi bisa juga diper-oleh dari sentralisasi R&D. Melalui sentralisasi R&D maka penjelahan teknologi baru dengan aplikasi lin-tas bisnis atau produk bisa dilakukan lebih efektif dan efisien. Knowledge-based synergy bisa juga dihasilkan dari pengelolaan merek khususnya melalui optimalisasi corporate brand.

Sebelum kita melakukan opti-malisasi corporate brand dalam rangka menghasilkan sinergi merek, perlu di-pahami beberapa alasan untuk mem-bangun merek korporat, antara lain:

1. Strategi penamaan merek
Nama korporat bisa digunakan sebagai endorser brand, parent brand dan bah-kan nama produk. INDOFOOD meng-gunakan merek korporatnya sebagai brand endorser, bahkan juga dipakai untuk nama produk seperti misalnya terjadi pada produk kecap atau saus.  Nokia atau Samsung juga mengguna-kan nama korporatnya sebagai nama produk.

2. Komunikasi public
Perusahaan publik wajib membangun nama korporatnya karena akan punya pengaruh langsung pada likuiditas dan harga jual saham. PT Indofood Sukses Makmur Tbk. juga perlu terus membangun merek korporatnya.

3. Efisiensi
Membangun nama merek korporat juga merupakan langkah efisiensi, khususnya ketika nama merek korpo-rat digunakan sebagai parent brand atau endorser bagi produknya. Ong-kos membangun merek yang semakin mahal mendorong banyak perusahaan melakukan sinergi-efisiensi dengan optimalisasi penggunaan nama kor-porat untuk kepentingan pemasaran produknya. Aspek efisiensi dari nama korporat terlihat pada pemanfaat-an merek korporat untuk produk-produknya sehingga dalam waktu singkat dan tentunya dengan biaya hemat, bisa diberikan dukungan ke-percayaan pada produk baru perusa-haan bersangkutan.

4. Saling Memperkuat

Makna hakiki dari “satu ditambah satu menghasilkan nilai lebih dari dua” adalah dihasilkannya tambahan nilai dari hasil berpadunya aset termasuk aset berupa merek. Promosi beragam produk melalui media above the line, below the line maupun displai produk secara bersamaan di gerai ritel akan menghasilkan sinergi saling mem-perkuat.

5. Saling Menetralisir
Dari pengalaman mendampingi klien dalam perumusan brand strategy atau-pun marketing plan, isyu utama yang selalu menghantui eksekutif perusa-haan adalah efek saling melemahkan terutama ketika ada produk yang tidak sinkron atau kualitasnya di bawah produk lainnya.

Kekuatiran-kekuatiran seperti ini bisa menjadi penghambat kemajuan sebagai hasil dari sinergi. Dalam pe-ngelolaan merek ada brand manager di level produk dan korporat yang bisa saling berkomunikasi sekaligus men-cari solusi mengatasi permasalahan da-lam rangka mengoptimalkan dampak sinergi merek.

Dalam pandangan saya, bukan efek saling melemahkan yang perlu dikuatirkan tetapi justru efek saling menetralisir. Jadi kalau seandainya ada produk yang ‘jeblok’ karena pro- ses pengembangan produknya gagal, maka merek korporat bisa memberi efek menetralisir. Jadi jangan terlalu kuatir dengan optimalisasi merek kor-porat. Kalau masih kuatir juga, maka perlu dipertimbangkan memberi ‘kursi panas’ posisi brand manager ke orang lain yang mampu menciptakan sinergi merek.

MEMBANGUN SINERGI MEREK
“Konsistensi dan Penyegaran” merupa-kan dua kata kunci untuk membangun sinergi merek termasuk merek korpo-rat. Konsistensi merek korporat dan produk dihasilkan dari penataan brand identity. Penyegaran merupakan hasil dari proses re-branding.

Penataan kembali merek-merek yang berada di perusahaan sekaligus mengoptimalkan merek korporat akan menghasilkan sinergi dalam perusa-haan khususnya knowledge-based syn-ergy. Melalui penataan kembali atau Brand Re-Alignment bisa dieliminir kekuatiran akan efek saling melemah-kan dari merek-merek dalam perusa-haan. Memang Brand Re-Alignment bukan pekerjaan yang sederhana. Da-lam pengalaman penugasan kami di beberapa perusahaan untuk melaku-kan Brand Re-Alignment, dibutuhkan komitmen kebersamaan dari para brand manager dan arahan dari pim-pinan perusahaan akan arah pengelolaan merek-merek di perusahaan. Melalui Brand Re-Alignment, maka merek korporat bisa dioptimalkan da-lam rangka menghasilkan dampak si-nergi sebesar-besarnya.

Penyegaran melalui proses Re-Branding bisa berupa penyegaran brand identity maupun brand commu-nication. Penyegaran brand identity se-perti dilakukan pada re-branding Kick Andy membutuhkan ‘keberanian’ dari segenap personil perusahaan. Dalam bentuk yang relatif minor, penyegaran brand communication bisa dilakukan melalui penyegaran tema komunikasi atau pemanfaatan media komunikasi alternatif secara masal.

Dalam kaitan dengan penyegar-an merek korporat, salah satu yang bisa dilakukan adalah mereposisi citra perusahaan dalam kerangka ke-Indo-nesia-an. Pemanfaatan secara optimal pemberitaan, event dan iklan yang dikombinasikan dengan pengelolaan program CSR akan memberi efek si-nergi bagi pengembangan korporat di masa mendatang.

Chief Strategy Consultant ARRBEY
Email: handito@joewono.me
Website: www.handitojoewono.me
HANDITO JOEWONO

Dikutip dari majalah Manager’Scope edisi Februari 2009

Tahun 2010 sudah dua bulan berlalu.  Ada perusahan yang sudah mencatat transaksi penjualan hebat dan bisa untuk hidup sepanjang 2010, tetapi ada juga yang belum mencatat transaksi penjualan baru dan hanya melanjutkan hidup dari sisa order tahun lalu.

Demikian pula setelah dua bulan berlalu, ternyata situasi ekonomi tidak sama persis dengan prediksi yang dibuat akhir tahun lalu.  Ada prediksi yang terbukti benar, tetapi ada juga yang tidak tepat. Tidak ada yang pasti.  Tidak ada hitam yang benar-benar hitam, tidak ada putih yang benar-benar putih.  Dan sampai kapanpun situasi “No black, no white” seperti ini akan terus berlangsung.

Dalam pengelolaan bisnis, pengambilan keputusan merupakan keseharian.  Seringkali informasi yang diterima oleh pengambil keputusan adalah informasi yang tidak terang benderang.  Ada prediksi, ada keyakinan, ada masukan, ada pengalaman, ada rekomendasi yang bisa jadi masih “abu-abu”.  Tetapi meskipun situasinya ‘abu-abu’ atau “no black no white at all”, keputusan bisnis yang diambil tidak boleh abu-abu.  Keputusan harus jelas menuju hitam atau putih.  Keputusan boleh cenderung hitam, boleh juga cenderung putih tetapi keputusan tidak boleh abu-abu.

Untuk membuat keputusan yang ‘tidak abu-abu’, diperlukan understanding yang lengkap dan mendalam atas situasi dan posisi.  Dan kalaupun latar belakang masalah sudah ‘terang-benderang’, tetap saja bukan jaminan bahwa keputusan yang diambil akan selalu tepat.  Keputusan yang tepat adalah keputusan terbaik pada saat diputuskan.  Kepemimpinan menjadi kunci utama dalam pengambilan keputusan.

Kita semua tentunya sudah memahami situasi lingkungan bisnis masing-masing di tahun 2010.  Kita juga sudah menyadari posisi perusahaan atau produk kita dalam kompetisi bisnis saat ini.  Karena sudah melampaui bulan kedua 2010, kita tentunya juga sudah menyusun strategi dan program tahun ini.

Terpenting sekarang adalah melaksanakan strategi dan program kerja ke depan.  Bagaimana semestinya kita melangkah maju atau going forward di 2010?  Terdapat beberapa prasyarat dan target capaian yang sekaligus bisa menjadi langkah-langkah melangkah ke depan ‘going forward’ untuk mencapai sasaran 2010, yaitu:

1.         Willingness

Keberanian membuat keputusan, entah cenderung hitam atau putih, diawali dengan adanya kemauan, kehendak dan hasrat untuk melakukan sesuatu khususnya dalam mengambil keputusan.  Kalau kegamangan atau ‘keabu-abuan’ sudah hadir kuat di tahap awal ini, maka keputusan yang akan dihasilkan juga akan mengarah pada keputusan yang abu-abu.

2.         Competence

Pengambilan keputusan juga akan sangat dipengaruhi oleh kompetensi personil, baik yang menjadi pengambil keputusan maupun personil yang nanti akan diberi tanggung jawab untuk melaksanakan keputusan.  Tanpa ada kompetensi personil yang memadai, maka kualitas keputusan juga akan memprihatinkan.

3.         Creative Environment

Karena tidak ada keputusan hitam yang benar-benar hitam atau putih yang benar-benar putih, maka tersedia varian keputusan yang jumlahnya tidak terbatas.  Ada hitam atau putih yang 90%, 99% dan bahkan 99,9999%.  Karenanya diperlukan lingkungan pengambilan keputusan yang kreatif.  Perlu dibuka wawasan dan opsi alternatif keputusan yang seluas-luasnya untuk kemudian segera disimpulkan menjadi sebuah keputusan.

Pada banyak kasus sering ditemui terlalu banyaknya alternatif keputusan yang membuat keputusan menjadi semakin berlarut-larut.  Sesungguhnya pada situasi seperti ini bukan banyaknya alternatif keputusan yang layak dijadikan ‘kambing hitam’ untuk disalahkan, tetapi kepemimpinan untuk mengambil keputusan yang justru dibutuhkan.  Dan jangan lupa keputusan yang akan diambil tidaklah ekstrim hitam atau putih.  No black, no white.

4.         Team Motivation

Keragu-raguan pemimpin untuk mengambil keputusan yang berakibat dihasilkannya keputusan yang abu-abu seringkali juga disebabkan oleh keberadaan tim yang ‘lemes’, apatis dan tidak punya semangat bertarung.  Kegamangan pengambilan keputusan bisa terjadi karena tidak yakin keputusan yang diambil akan bisa dilaksanakan.

Memang tidak ada pemimpin yang baik tanpa anak buah yang baik.  Bahkan pemimpin hebat yang sudah teruji di banyak organisasi bisa jadi akan menjadi pemimpin yang tidak efektif ketika memimpin organisasi yang ‘payah deh’.  Pada situasi seperti ini perlu diciptakan dulu situasi yang kondusif untuk pengambilan keputusan, meskipun bisa jadi hanya bersifat ad hoc saat akan diambil keputusan.

5.         Progressive Leader

Keputusan merupakan produk dari seorang pemimpin.  Kalaupun ada tim yang diajak bersama-sama memberi masukan dan mengambil keputusan, pada dasarnya keputusan adalah produk dari pemimpin.  Setidaknya produk dari pemimpin rapat dari tim yang saat itu rapat untuk mengambil keputusan.  Tidak heran kita seringkali melihat tim yang sama bisa jadi mengambil keputusan yang kualitasnya berbeda ketika pimpinan rapatnya dirotasi.  Keputusan memang produk dari seorang pemimpin.

Perlu juga digaris-bawahi bahwa keputusan adalah produk dari seorang pemimpin. Tidak ada keputusan dari pemimpin ganda.  Hanya ada satu matahari.  Boleh saja ada banyak planet besar dan bulan pengiring, tetapi matahari hanya ada satu.  Keberadaan lebih dari satu orang yang ‘mengaku’ sebagai pemimpin akan membuat keputusan menjadi mengambang atau malah menghasilkan keputusan yang “black AND white” karena adanya dua keputusan yang saling bertolak belakang dari masing-masing pemimpin.

Karena keputusan merupakan produk dari pemimpin, maka kualitas pemimpin akan sangat mempengaruhi kualitas keputusan.  Diperlukan pemimpin yang progresif, yang mampu meneropong melihat ke masa depan, sehingga hal-hal yang diprediksi akan terjadi di masa depan sudah terantipasi lebih dini.   Dan jangan lupa, keputusan hari ini akan diimplementasi di hari esok sehingga dibutuhkan pandangan progresif ke masa depan.

Kalau kelima prasyarat di atas sudah terpenuhi, maka pengambilan keputusan semestinya menjadi lebih efektif.  Kalaupun masih ada prasyarat yang belum terpenuhi, tentu jawabnya kembali ke point no 5 bahwa keputusan merupakan produk dari seorang pemimpin.  Seorang pemimpin tetaplah seorang pemimpin.  Pemimpin boleh mengambil keputusan yang cenderung hitam atau cenderung putih tetapi bukan keputusan yang abu-abu.  Keputusan tidak harus hitam yang benar-benar hitam atau putih yang benar-benar putih.  NO BLACK, NO WHITE.  Silahkan mengambil keputusan terbaik.

Memang betul, perusahaan dan produk yang dipasarkan perlu terus tumbuh.  Saya sendiri sebagai penganut ‘aliran tumbuh’ yakin bahwa perusahaan memang harus terus tumbuh.  Apalagi di tahun prospektif tumbuh seperti tahun 2010 ini. Perusahaan atau pemasaran produk yang tidak mampu tumbuh boleh disimpulkan “layak mati”.  Tahun 2010 merupakan tahun tumbuh atau mati.

Dengan tetap memelihara sikap optimis dan selalu ingin tumbuh, kita perlu menyadari bahwa dalam pengelolaan perusahaan dan produk ada kalanya kinerja bisnis terus naik dan bahkan melonjak drastis tetapi ada juga saatnya kinerja bisnis tidak tumbuh dan bahkan mati.  Kematian merupakan salah satu episode dari kehidupan, termasuk dalam pengelolaan perusahaan.

Dalam kenyataan business practice, strategi mati merupakan keseharian.  Hanya saja banyak orang yang enggan menyebutkannya.  Contoh nyata terdapat pada strategi korporat “Merger and Acquisition”, yang umumnya selalu membicarakan kehebatan perusahaan yang mengakuisisi.  Jarang dibicarakan ‘kehebatan’ strategi dari sisi perusahaan yang diakuisisi.  Padahal perusahaan yang diakuisisi sebagai pihak yang ‘dimatikan’ seringkali mendapat manfaat sangat besar.  Artinya ‘Die Strategy” merupakan salah satu pilihan yang perlu dipertimbangkan.  Di tahun Grow or Die 2010, perlu disiapkan Strategi Tumbuh dan Strategi Mati.

The 5 Arrows of Die Strategy

Sampai di titik ini, bisa jadi kita belum percaya bahwa diperlukan adanya Strategi Mati.  Kita memang tidak ingin terjadi kematian perusahaan.  Agar ‘rasa bersalah kita’ membahas strategi mati agak berkurang, kita lihat pengalaman Pfizer dan Warner-Lambert yang bergabung dan kemudian merger lagi dengan  Pharmacia Corporation.  Kita juga bisa berkaca pada pengalaman takeover Chrysler oleh Daimler-Benz, atau belajar dari kisah merger America Online Inc dan  Time Warner.

Kematian di bisnis ada yang bersifat sementara waktu, ada juga yang permanen.  Kematian sementara waktu bisa karena situasi bisnis yang tidak menguntungkan atau karena alasan khusus tertentu.  Kematian yang bersifat permanen bisa jadi karena sebagai langkah penyelamatan untuk meraih manfaat terbesar seperti banyak terjadi pada merger and acquisitions yang bersifat ‘big-big’ dan ‘win-win’.

Kalau sudah yakin bahwa strategi mati ada kalanya diperlukan, maka Anda boleh melangkah ke bagian berikutnya yaitu “bagaimana caranya mati yang baik?”. Tersedia beberapa pilihan Die Strategy, yaitu:

1.         Hibernation Strategy

Binatang tertentu seperti Beruang Kutub biasa melakukan hibernate yaitu ‘tidur’ sepanjang musim dingin.  Tidur yang dimaksud disini tidak seperti manusia yang gampang terbangun ketika tetangga tidurnya ‘ngorok keras’.  Hibernation adalah kondisi seperti mati.

Hibernation adalah kondisi inaktif dan penurunan metabolisme tubuh yang ditandai oleh penurunan suhu tubuh dan nafas pelan.  Dengan melakukan hibernation, binatang bisa menghemat makanan saat musim dingin sehingga penggunaan cadangan enerji bisa ditekan serendah mungkin.

Hal yang sama juga terjadi pada pengelolaan perusahaan dan produk ketika pasar sedang melemah drastis atau kompetisi sedang meningkat ekstra kuat.  Pada situasi seperti ini, Hibernation Business Strategy dengan ‘ngumpet’ sejenak akan menghemat anggaran pemasaran dan mengurangi kemungkinan terjadi ‘desersi pasukan’ bisnis.  Daripada ikut ‘perang’ lalu tewas ‘tersambar peluru nyasar’, maka lebih baik perusahaan atau produk ‘tidur hibernate’.

2.         Cut Loss Strategy

Langkah cut loss besar-besaran terjadi tahun 2008 lalu sebagai dampak dari subprime mortgage crisis yang membuat harga saham terjun bebas.  Sebelum harga saham menyentuh ‘lantai’, pemilik saham bisa jadi berkesimpulan bahwa lebih baik saham dilepas dan dijual dengan harga ‘seadanya’ yang bisa jadi sangat murah daripada tidak kebagian apapun.

Dalam pengelolaan perusahaan atau produk, langkah Cut Loss biasanya dilakukan bila sudah dihadapkan pada situasi shakeout. Istilah Shakeout digunakan di bisnis dan ekonomi untuk menjelaskan terjadinya konsolidasi dari sektor tertentu yang ditandai dengan terjadinya pengambilan posisi ‘exit’ dari para pelaku bisnis.  Shakeout sering terjadi setelah industri tertentu baru mengalami ‘booming’ dimana pertumbuhan cepat pasar diikuti oleh over-expansion perusahaan.  Kondisi shakeout di bisnis yang tidak terlupakan adalah ketika terjadi peristiwa the dot-com bubble dimana banyak perusahaan ‘latah’ masuk ke bisnis dot-com.

Perusahaan tanpa disengaja bisa ‘terjebak dalam situasi shakeout. Lalu apa yang harus dilakukan pada situasi seperti ini.  Salah satu alternatif strategi yang bisa digunakan adalah Cut Loss Strategy dengan memangkas produk, bagian perusahaan atau anak perusahaan yang sedang sakit.

4.         Merge Strategy

“Mematikan diri” dan bergabung dengan perusahaan lain yang lebih kokoh bisa jadi merupakan pilihan pahit yang menyenangkan.  Memang ada episode sedih mendalam ketika perusahaan yang didirikan sekian lama yang lalu kemudian seolah ‘diserahkan’ ke pihak lain yang bisa jadi kompetitornya.  Pengalaman perusahaan komputer Compaq yang ‘takluk’ dan ‘menyerahkan diri’ pada Hewlet Packard yang merupakan kompetitor utamanya bisa memberi inspirasi bagaimana Merge Strategy bisa digunakan sebagai salah satu alternatif.  Dalam hal Compaq, sampai sekarang ini kita masih bisa menikmati produk yang sudah terkenal sejak puluhan tahun lalu.  Kalau Compaq tidak merge atau diakuisisi oleh HP, maka saat ini bisa jadi kita tidak melihat lagi computer Compaq ada di pasaran.

5.         Euthanasia Strategy

Euthanasia berarti “good death” yang merupakan langkah mengakhiri hidup dengan rasa sakit sekecil mungkin.  Pada pengelolaan perusahaan atau produk, langkah euthanasia umumnya dilakukan ketika kinerja perusahaan atau produk sudah tidak terselamatkan lagi.  Bisa jadi karena produk atau merek yang dipasarkan sudah tidak bisa memenuhi ekspektasi konsumen meskipun sudah berkali-kali dilakukan modifikasi.

Contoh penggunaan Euthanasia Strategy dilakukan oleh produsen mobil yang tidak meneruskan beberapa model tertentu.  Tentu saja untuk menjaga kinerja perusahaan, perlu disiapkan produk atau merek pengganti sebelum produk yang sudah sekarat tersebut akan ‘dimatikan’.

Dalam pengelolaan perusahaan, Euthanasia Strategy dilakukan dengan menghentikan operasional perusahaan dan lalu menutupnya untuk selama-lamanya.  Sisa aset yang tersedia dijual untuk menutup segala kewajiban sehingga tidak meninggalkan beban bagi pihak-pihak yang berkepentingan seperti pemasok, bank, karyawan, pemerintah, masyarakat dan pemegang saham selaku pemilik perusahaan.

Rabu, 28 Oktober 2009, Dr. Handito Joewono mengadakan Serial Sarasehan Lounching Pusat Pendidikan dan Pengembangan Pengusaha Baru (P4B) - GPS, “Masa Depan Cerah Sebagai Pengusaha”, yang dihadiri oleh Suratto Siswodihardjo selaku Ketua Dewan Penyantun dan Menteri KUKM, Syarifuddin Hasan, beliau hadir untuk meresmikan program P4B, bertempat di Gedung Smesco lt. 5, Gatot Soebroto, Jakarta Selatan.

“Melalui kegiatan sarasehan, peserta akan termotivasi dengan mengetahui “rahasia” bahwa ada cara sederhana untuk mewujudkan mimpi mereka menjadi “pengusaha” sehingga diharapkan berdampak pada paradigma pendidikan yang positif tentang mahasiswa yang lulus pada akhirnya sehingga sudah siap untuk menjadi entrepreneur. Berjalannya waktu, lambat laun pengangguran di Indonesia akan dapat teratasi” itulah tujuan diadakan dan diresmikannya Serial Sarasehan ini.

Dalam kegiatan ini, Dr. Handito Joewono selaku Chief Strategy Consultan Arrbey yang menjadi pembicara membahas mengenai perlunya pengusaha-pengusaha baru di Indonesia sebagai pembuka lapangan kerja, pembuka lapangan usaha, serta mover ekonomi - industri kreatif. Selain itu pentingnya “mencetuskan” new entrepreneur untuk dis-equilibrium antara pertumbuhan ekonomi dengan angkatan kerja dan pengangguran, pasar luar negeri terbuka, serta sedikitnya jumlah pengusaha.

Disamping itu, bukan hanya menjadi entrepreneur yang biasa saja, Dr. Handito Joewono juga menjelaskan seperti apa seharusnya pengusaha baru itu, antara lain :

• Ability to create the new and different
• Mampu memulai usaha
• Mampu mencari peluang
• Mampu menanggung resiko
• Mampu meramu sumber daya
• Mampu menjalin kemitraan
• Memiliki spirit kebangsaan
• Climber

Tidak semua entrepreneur memiliki kemampuan seperti tersebut diatas. Dengan adanya seminar ini, Dr. Handito Joewono berharap akan munculnya new youngs entrepreneurship di Indonesia.

Tidak hanya itu saja, Suratto Siswodihardjo juga menambahkan “Pentingnya pengusaha baru bagi Indonesia untuk membuka lapangan pekerjaan, jangan lagi sarjana menjadi pencari kerja tapi harus bisa menjadi penyedia lapangan pekerjaan bagi orang lain.” ungkapnya

Seminar kegiatan P4B ini diresmikan oleh Menteri KUKM (Koperasi Usaha Kecil dan Menengah), Syarifuddin Hasan dengan menandatangani surat peresmian.

This book discussed about the new marketing definition by Handito Joewono dan the 5 practice strategic marketing and also enriched by Handito’s perspective in every subchapter. The content of this book i.e:

• Marketing Re-Definition.
• Understanding Consumer Insight
• Being Great Marketer
• Integrating Brand and Promotion
• Implementing the Marketing.